Notre cerveau ne se contente pas de recevoir passivement les informations du monde qui nous entoure. Véritable architecte de notre réalité, il la construit activement, la simule en permanence pour anticiper les événements, réagir plus vite et, surtout, économiser une énergie précieuse. Ce mécanisme de prédiction, d’une efficacité redoutable pour notre survie, peut cependant se retourner contre nous et nous enfermer dans des schémas de pensée rigides et générateurs de souffrance, comme le « shouldisme », cette tyrannie des « je devrais » et « il faudrait ».

Le cerveau prédictif : une redoutable machine à anticiper

Le cerveau est un organe proactif, un « cerveau prédictif » ou « cerveau bayésien », et ne se contente pas d’analyser les flux d’informations brutes qui l’inondant en permanence. Selon cette théorie de plus en plus prégnante en neurosciences, notre perception du monde est moins une photographie fidèle de la réalité qu’une simulation interne, une sorte de réalité virtuelle constamment mise à jour.

À chaque instant, notre cerveau génère des prédictions sur ce qu’il s’attend à voir, entendre et ressentir, en se basant sur nos expériences passées, nos souvenirs et nos modèles internes du monde. Ces prédictions descendent des aires cérébrales supérieures vers les aires sensorielles. Les informations qui remontent de nos sens (yeux, oreilles, etc.) ne servent alors qu’à corriger les « erreurs de prédiction », c’est-à-dire l’écart entre ce que le cerveau a anticipé et la réalité du terrain.

Ce processus, appelé inférence active, est extrêmement économique sur le plan énergétique. Traiter un flot continu et complet de données sensorielles serait une tâche colossale. En ne traitant en détail que les « surprises » ou les erreurs de prédiction, le cerveau optimise ses ressources. C’est pourquoi vous pouvez conduire sur une route familière en pensant à autre chose : votre cerveau a un modèle si fiable de cet environnement qu’il n’a besoin que de peu d’informations nouvelles pour maintenir sa simulation. Il ne reviendra en « mode attention » que si un événement inattendu, comme un animal traversant la route, brise ses prédictions.

Cette simulation permanente nous permet de réagir à une vitesse fulgurante. En ayant déjà un scénario probable en tête, l’action à mener est déjà pré-calculée, nous offrant un avantage crucial pour naviguer dans un monde complexe et potentiellement dangereux.

Le « Shouldisme » : la tyrannie des règles internes

Le « shouldisme » (de l’anglais « should », qui signifie « devrait » : le shouldisme pourrait être traduit par le « devrait-isme »), est une distorsion cognitive qui a été mise en évidence dans les années 1950. Elle se caractérise par la tendance à penser et à vivre selon des règles internes rigides et des attentes inflexibles sur la manière dont les choses devraient être. Ces règles s’appliquent à soi-même (« Je devrais toujours être performant »), aux autres (« Les autres devraient être ponctuels ») et au monde en général (« La vie devrait être juste »).

Ces « il faut que » et « je dois » ne sont pas de simples souhaits ou préférences. Ils sont vécus comme des lois absolues. Lorsque la réalité ne se conforme pas à ces règles – ce qui est inévitable – la conséquence n’est pas une simple déception, mais une détresse émotionnelle intense : culpabilité, anxiété, colère, honte ou frustration. Une personne qui pense « Je devrais plaire à tout le monde » se sentira profondément anxieuse en société et anéantie à la moindre critique.

Deux figures majeures sont à l’origine de ce concept, avec des approches différentes mais complémentaires : Karen Horney, qui en a posé les premières fondations, et Albert Ellis, qui l’a systématisé et popularisé comme un élément central de sa thérapie.

La précurseure : Karen Horney et la « Tyrannie des Devoirs » (The Tyranny of the Shoulds)

La première à avoir identifié ce mécanisme de façon formelle est la psychanalyste d’origine allemande Karen Horney(1885-1952). Dans les années 1940 et 1950, en rupture avec la psychanalyse freudienne orthodoxe, elle développe ses propres théories.

Horney s’intéresse à l’impact des angoisses et des pressions sociales sur le développement de la personnalité. Elle observe que pour surmonter une angoisse fondamentale (le sentiment d’être isolé et impuissant dans un monde hostile), l’individu développe un « Soi idéalisé » (Idealized Self). Ce « Soi idéalisé » est une image de ce que la personne pense qu’elle devrait être pour être en sécurité, aimée et valorisée : parfaite, forte, aimable, héroïque, etc.

Dans son ouvrage Neurosis and Human Growth (1950), Horney décrit le mécanisme qui nous pousse à vouloir atteindre ce « Soi idéalisé » comme la « tyrannie des devoirs » (The Tyranny of the Shoulds).

Elle a théorisé que ces « devoirs » créent une fracture interne dévastatrice entre le « Soi réel » (ce que nous sommes vraiment, avec nos forces et nos faiblesses) et ce « Soi idéalisé » inatteignable. Le fait de ne jamais pouvoir être à la hauteur de ces « devoirs » engendre un profond mépris de soi, de l’anxiété et de la culpabilité. Pour Horney, cette tyrannie est une force destructrice qui nous éloigne de notre potentiel authentique.

Le fondateur : Albert Ellis et les « Exigences Absolutistes »

C’est le psychologue américain Albert Ellis (1913-2007) qui a véritablement fait du « shouldisme » un concept central et opérationnel en psychothérapie. En développant dans les années 1950 sa Thérapie Rationnelle-Émotive Comportementale (TREC ou REBT en anglais), l’ancêtre des Thérapies Cognitives et Comportementales (TCC), il a placé les croyances irrationnelles au cœur des troubles émotionnels.

Ellis rompt radicalement avec la psychanalyse. Pour lui, la source de nos souffrances n’est pas dans un passé lointain ou un inconscient inaccessible, mais dans les croyances conscientes, rigides et irrationnelles que nous entretenons activement ici et maintenant.

Ellis ne parle pas tant de « shouldisme » que d’« exigences absolutistes » (demandingness) ou de « musts ». Il a même forgé le terme provocateur de « musturbation » pour décrire cette tendance à penser en termes de « je dois absolument ». Il a identifié trois « musts » fondamentaux :

1. L’exigence envers soi-même : « Je dois absolument bien faire et obtenir l’approbation des autres, sinon je suis un incapable. »
2. L’exigence envers les autres : « Les autres doivent absolument agir de manière juste et prévenante envers moi, sinon ils sont mauvais et méritent d’être punis. »
3. L’exigence envers le monde/la vie : « Les conditions de ma vie doivent absolument être faciles et agréables, sinon c’est horrible et je ne peux pas le supporter. »

L’approche « expérimentale » d’Ellis se manifeste dans son célèbre modèle ABC, un outil qu’il utilisait pour diagnostiquer la grammaire de nos émotions. Ce modèle démontre que ce n’est pas l’Événement Déclencheur (A) qui provoque la Conséquence émotionnelle (C), mais bien nos Croyances (B) à son sujet.

A (Événement) : Mon chef fait une remarque sur une erreur dans mon rapport.

B (Croyance) : « Il ne devrait jamais y avoir d’erreur dans mon travail. C’est la preuve que je suis incompétent. »

C (Conséquence) : Anxiété, honte, démotivation.

La thérapie d’Ellis, à l’étape D (Disputation), consiste à questionner et à démanteler activement cette croyance rigide (B) pour la remplacer par une préférence flexible (« Je préférerais ne pas faire d’erreurs, mais cela arrive. Je vais corriger et apprendre de celle-ci »), menant à une émotion plus saine.

Quand le cerveau prédictif engendre le « Shouldisme »

Comment un mécanisme aussi adaptatif que le cerveau prédictif peut-il donner naissance à une distorsion aussi néfaste que le shouldisme ? Le lien se trouve dans la nature même des modèles internes que notre cerveau utilise pour ses prédictions.

1. Des modèles internes qui deviennent des lois : Nos modèles du monde se forgent à partir de nos expériences, de notre éducation, de notre culture. Si, durant notre développement, certaines règles de comportement ou de pensée ont été associées à la sécurité, à l’approbation ou à la réussite (« Sois parfait et tu seras aimé », « Ne fais pas d’erreurs »), notre cerveau prédictif peut les intégrer comme des prédictions fondamentales et non négociables. Le modèle n’est plus une hypothèse sur le monde, mais une loi immuable. Le « ce serait mieux si… » se transforme en un impérieux « il faut que… ».
2. La minimisation de l’erreur à tout prix : Le cerveau cherche à minimiser les erreurs de prédiction pour maintenir sa stabilité. Face à une croyance rigide comme « Je dois toujours réussir », un échec crée une erreur de prédiction massive et anxiogène. Pour réduire cette erreur, deux stratégies sont possibles : mettre à jour la croyance (« L’échec est acceptable et fait partie de l’apprentissage ») ou nier la réalité. Si la croyance est trop ancrée, la première option est perçue comme trop coûteuse, voire dangereuse pour l’intégrité du système. Le cerveau va donc s’acharner sur la seconde : il va ruminer l’échec, se culpabiliser, pour tenter de « forcer » la réalité future à correspondre à la règle. La pensée devient : « Cette erreur ne se serait pas produite si seulement j’avais été à la hauteur de ce que je devrais être. »
3. Le biais de confirmation et l’auto-renforcement : Le cerveau prédictif a une tendance naturelle à rechercher les informations qui confirment ses modèles (biais de confirmation). Une personne convaincue qu’elle « devrait être parfaite » portera une attention démesurée à ses moindres erreurs (qui confirment son imperfection et la nécessité de s’améliorer) tout en minimisant ses succès. Chaque erreur renforce la croyance de base et la rigidité de la règle, créant un cercle vicieux où le « shouldisme » devient une prophétie auto-réalisatrice de détresse.
4. Une faible tolérance à l’incertitude : Les règles rigides du « shouldisme » offrent une illusion de contrôle et de prévisibilité sur un monde incertain. Pour un cerveau qui peine à tolérer l’incertitude, maintenir des croyances inflexibles (« Les gens devraient être fiables ») est moins angoissant que d’accepter la nature probabiliste et parfois chaotique de la réalité. Le « shouldisme » devient alors une béquille cognitive, une tentative désespérée de plaquer un ordre simple sur une réalité complexe.

En somme, le « shouldisme » peut être vu comme une pathologie du cerveau prédictif. C’est un système qui, pour économiser de l’énergie et éviter l’incertitude, a développé des modèles internes si rigides qu’il préfère la souffrance de la culpabilité et de la colère à l’effort de devoir remettre en question ses croyances les plus profondes.

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Le Shouldisme au travail : Quand la règle interne sabote l’équipe

Transporté dans le milieu professionnel, le « shouldisme » d’un collaborateur cesse d’être une simple affaire personnelle pour devenir un puissant perturbateur de la dynamique de groupe. Les « lois » internes de l’individu sont projetées sur ses collègues, ses supérieurs et l’organisation tout entière, avec des conséquences souvent dévastatrices.

« Je projette sur les autres mes propres turpitudes… »

La présence d’un individu fonctionnant sur le mode du « shouldisme » peut empoisonner l’environnement de travail de plusieurs manières :

1. Climat de peur et de critique : Le collaborateur « shouldiste » a des attentes extrêmement élevées et rigides. Il pense que ses collègues « devraient » savoir comment faire leur travail parfaitement, que les réunions « devraient » être toujours efficaces, et que les projets « devraient » se dérouler sans accroc. Quand la réalité (inévitablement) dévie de cet idéal, il devient très critique, jugeant sévèrement les erreurs d’autrui qu’il perçoit non comme des opportunités d’apprentissage mais comme des fautes morales ou des preuves d’incompétence. Cela instaure un climat de peur où personne n’ose prendre de risques ou admettre ses faiblesses.
2. Destruction de la sécurité psychologique : La collaboration et l’innovation reposent sur la sécurité psychologique, c’est-à-dire la certitude que l’on peut s’exprimer, proposer une idée ou reconnaître une erreur sans être humilié. Le « shouldisme » est l’antithèse de ce principe. Les jugements constants et le blâme sapent la confiance, les membres de l’équipe deviennent réticents à partager leurs idées (de peur qu’elles ne soient pas « assez bonnes ») et la communication devient défensive.
3. Rigidité et résistance au changement : Puisque le monde devrait fonctionner selon ses règles, le collaborateur « shouldiste » est souvent très résistant au changement et aux nouvelles méthodes de travail. Il peut rejeter une nouvelle approche non pas sur la base de ses mérites, mais simplement parce qu’elle ne correspond pas à « la façon dont les choses devraient être faites ». Cette rigidité freine l’agilité et l’adaptabilité de toute l’équipe.
4. Démotivation et épuisement des collègues : Travailler aux côtés de quelqu’un qui est perpétuellement insatisfait et critique est épuisant. Les autres membres de l’équipe peuvent se sentir constamment sous pression, inadéquats, et finir par se désengager pour se protéger. Le perfectionnisme projeté par le « shouldiste » peut mener les autres au burn-out en tentant de satisfaire des attentes irréalistes.

Comment gérer le shouldisme au sein de l’équipe ?

Gérer un tel comportement est délicat, car il est ancré dans des schémas de pensée profonds. L’approche doit être à la fois empathique et ferme, et concerne aussi bien les collègues que le manager.

Il existe néanmoins quelques règles qui, bien mises en oeuvre, peuvent au moins limiter les dégâts sur les équipes.

Pour soi-même :

• Ne pas personnaliser la critique : Comprendre que la critique émane d’une règle interne rigide de la personne, et non nécessairement d’une évaluation objective de votre travail, peut aider à prendre de la distance.
• Utiliser une communication non-violente : il est inutile de vouloir aller contre la règle interne. Tout discours du type « Tu es trop exigeant » est inaudible ! Il vaut mieux adopter le « je », « j’ai du mal à comprendre ce que tu reproches à mon travail », qui laisse la possibilité d’une communication qui a souvent des chances d’aboutir à faire admettre « qu’effectivement, ce n’est pas si mal »
• Fixer des limites claires : Il est possible de refuser poliment d’entrer dans un cycle de critiques négatives, il est donc fondamental de poser un cadre et des limites sur ce qui est acceptable ou non pou soi-même.

Pour le manager :

• Identifier et nommer le comportement : le manager doit d’abord être lucide sur les mécanismes qui sont à la manoeuvre chez un collaborateur « shouldiste ». Encore une fois, je ne crois pas qu’il soit utile de le confronter à cette réalité (« ton exigence très forte démotive le reste de l’équipe ») mais le manager doit en tenir compte lorsqu’il s’agit de proposer une mission à ce collaborateur. Il serait contre-productif de lui confier un rôle de chef d’équipe en sachant qu’il va très certainement décourager toute l’équipe en peu de temps !…
• Recadrer les attentes vers la flexibilité : Le rôle du manager est de déconstruire l’idée que la perfection est l’objectif. Il doit valoriser le droit à l’erreur, l’apprentissage par l’expérimentation et le progrès plutôt que la perfection. Fixer des objectifs réalistes et célébrer les réussites, même modestes, est crucial. Là encore, il doit résister à l’expression d’une intransigeance qui nuit à la performance collective, en affirmant au contraire le devoir d’apprendre de ses erreurs (et donc de faire des erreurs…)
• Transformer les « devrait » en objectifs concrets : Transformer une règle abstraite et tyrannique en un accord opérationnel et négocié est une bonne façon de recadrer les attentes et permettre aux équipes de se mobiliser vers un objectif qui a du sens. Au « ça devrait marcher », préférer le « on vise aucun bug majeur »
• Promouvoir une culture du feedback constructif : Instaurer des règles de communication pour toute l’équipe, basées sur des retours factuels, orientés vers l’avenir et bienveillants. Cela aide à contenir les critiques non constructives du « shouldiste » et fournit un cadre sécurisant pour tous.
• Suggérer un accompagnement : Si le comportement est profondément ancré et nuit durablement à l’équipe, le manager peut suggérer, en toute confidentialité, de recourir à un coaching professionnel ou aux ressources humaines pour aider le collaborateur à prendre conscience de ses schémas de pensée et à développer plus de flexibilité.

Reconnaître le « shouldisme » non pas comme un trait de caractère malveillant mais comme la manifestation d’un mécanisme cérébral poussé à l’extrême est le premier pas pour le désamorcer. En favorisant la flexibilité psychologique et la sécurité, une équipe peut apprendre à transformer la tyrannie des « il faudrait » en une quête collective et bienveillante d’amélioration continue.