Quand nous confondons assurance, compétence et leadership

Nous sommes tous le con d’un autre. C’est entendu. Et cela doit me rendre humble au moment d’écrire les premières lignes de cet article, d’autant plus que je n’ai pas hésité – une fois n’est pas coutume – à user d’un titre racoleur.
Qui sait ? Peut-être vais-je passer moi-même pour un vrai con à la lecture de cet article. Je dois bien le reconnaître : des conneries, j’en ai dit un paquet, j’en ai écrit et j’en ai fait assez pour revendiquer mon appartenance à la grande confrérie des cons.

Mais lui joue dans une catégorie à part. Il se distingue par cette capacité hors norme d’afficher une confiance inébranlable lorsqu’il s’agit d’exprimer un avis sur tous les sujets, surtout ceux dont il ne connait rien. Peu importe. Installé en réunion, il n’écoute rien, il affirme. Dans son univers, les choses sont simples, et méritent une réponse directe. Les détours font perdre du temps inutile. Il balaie d’un revers de la main les arguments des spécialistes qui veulent creuser le sujet. A quoi bon ? Lui, il sait ce qu’il faut faire. D’ailleurs, il le répète à qui veut bien l’entendre lorsqu’il déambule dans les couloirs. Il n’hésite pas. Jamais. Alors on l’écoute presque religieusement : dans le bruit des incertitudes inconfortables, ses affirmations soulagent.

Son expérience parle pour lui. Et pour cause : il ne se trompe jamais. D’aussi loin qu’il se souvienne, il a toujours pris les bonnes décisions. Les autres, en revanche, ceux qui ont essayé d’appliquer ses décisions ou -pire- ont pris le risque de faire autrement, se sont tous lamentablement plantés.

Lui, c’est le gros con. Je le distingue du connard parce qu’il ne cherche pas à détruire les autres. Le connard harcèle, humilie, écrase. Le gros con énonce, impose, balaie d’un revers de la main. Mais surtout : le connard dégoûte, repousse, alors que le gros con fascine. Pourquoi ? Pourquoi les gros cons fascinent-ils autant ? Pourquoi sont-ils promus, pourquoi les retrouve-t-on à des postes à hautes responsabilités, en entreprise comme dans la vie politique ?

Je veux comprendre. Je vous emmène avec moi dans mon enquête, avec en tête cette phrase incroyable de Desproges :

En ce qui me concerne, j’ai toujours été fasciné par les détenteurs de vérité qui, débarrassés du doute, peuvent se permettre de se jeter tête baissée dans tous les combats que leur dicte la tranquille assurance de leurs certitudes aveugles. 

Pierre Desproges

Une « course à l’armement » de la confiance

A bien y réfléchir, ce réflexe de fascination n’est pas absurde.

Dans la vie ordinaire, la confiance et la compétence peuvent aller de pair, même si la corrélation se révèle – nous le verrons plus loin – assez faible. Celui qui a souvent réussi se sent sûr de lui. Il a construit sa confiance petit à petit, elle rayonne quand il s’exprime, elle rassure. Et nous avons besoin d’être rassurés : face à une situation qui nous dépasse, les assurances d’un leader solide procurent un vrai réconfort. 

Le premier problème est que la confiance est un signal facile à contrefaire. Nous avons peu de moyens de distinguer une confiance feinte d’une confiance acquise sur des résultats tangibles. La confiance est un outil social, un moyen de prendre une place dans le groupe, et non pas la conséquence d’un jugement personnel basé sur des faits.

Dans cet article Leadership and Overconfidence, Moore et Bazerman écrivent : 

Une série d’expériences a révélé que l’assurance du ton d’un locuteur n’était que faiblement corrélée au degré de confiance qu’une personne affirmait ressentir quant à un jugement […]. Les recherches montrent également que les individus fournissent des réponses très variables aux questions sur leur degré de confiance, selon la formulation des questions.

Le reste est affaire de dynamique. Quand chacun est incité à paraître plus sûr que son voisin par un environnement qui sanctionne l’incertitude, Moore et Bazerman parlent de « course à l’armement » de la confiance, et le signal finit par ne plus rien signifier. C’est une sorte de convention déconnectée de la réalité.

Incompétent, donc convaincu, donc convaincant

De qui se moque-t-on ? Jouer la comédie de la confiance en soi suffirait donc pour sortir du lot et réussir ?

Ce n’est pas aussi simple, en effet. Selon William von Hippel and Robert L. Trivers, celui qui croit sincèrement à ses certitudes est plus convaincant que celui qui les joue. C’est cette conviction profonde, exprimée sans aucun doute par le langage non verbal notamment, qui permet réellement de faire la différence. Mais comment la ressentir lorsqu’on s’exprime sur un sujet dont on ne connaît manifestement pas grand chose ? L’expert hésite, réfléchit, cherche de l’information. 

Cette question a été prise très au sérieux par David Dunning et Justin Kruger. On parle aujourd’hui de l’effet Dunning-Kruger qui peut se résumer ainsi : les personnes les moins compétentes d’un groupe vont avoir tendance à surestimer leurs compétences, principalement par incapacité à prendre du recul sur le domaine considéré et à estimer ce qu’elles doivent encore acquérir.

Il serait donc trop facile de considérer le gros con comme un vulgaire manipulateur. Il ne sait pas qu’il ne sait pas, et sa vision du monde lui interdit de laisser le doute s’installer (« Et si je ne savais pas ? »).
A partir de là, il est profondément convaincu. Et donc il est convaincant. Et parce qu’il est convaincant, il est sélectionné. 

On y arrive : si la confiance rassure, elle est souvent récompensée au moment de faire un choix. Les personnes surconfiantes obtiennent un statut social plus élevé, que leur confiance soit justifiée ou non par leurs capacités réelles. Plusieurs études confirment ce que nous pouvons observer en entreprise. Citons par exemple celle-ci : A status‐enhancement account of overconfidence, de Don A. Moore et Jessica A. Kennedy, Université de Berkeley.

Résumons donc ce phénomène qui porte un nom : le biais de sélection.
Lorsque ma vision du monde m’enferme dans la certitude que je n’ai pas besoin de progresser, je surestime ma compétence et j’exprime de façon très convaincante une confiance en moi qui me fait sortir du lot. J’obtiens alors une récompence sociale plus élevée. Car ceux qui choisissent, jury, direction ou électeurs, jugent sur ce qu’ils voient le jour de la décision. Or la compétence se voit mal quand les résultats se mesurent des mois plus tard. 

En regardant ceux qui sont arrivés en haut, nous concluons à tort que l’assurance fait les bons leaders, alors qu’elle a surtout fait les élus.

Le tri pas la confiance résiste aux faits

Ceci dit, en entreprise, ce sont les résultats qui comptent. Les vrais, les tangibles en sonnant et trébuchant. La réalité du leader surconfiant mais incompétent finira bien par le rattraper. Là encore, cela n’a pas l’air si simple.

Dans cet article de 2013, Kennedy, Anderson et Moore ont justement étudié les réactions d’un groupe qui découvrait que certains de ses membres avaient surestimé leurs capacités. Les résultats sont assez surprenants : même lorsque leur performance réelle est révélée, les personnes surconfiantes bénéficient toujours d’un gain social plus élevé que les autres. 

Le tri pas la confiance ne se corrige pas de lui-même au seul regard des résultats. Même dévoilé, le gros con fascine toujours.

Mais dévoilé par qui au juste ? Car le système qui se met en place aura surtout tendance à renforcer l’hubris du leader, indépendamment de ses compétences réelles. Moore et Bazerman rappellent qu’un dirigeant persuadé d’avoir raison ressent moins le besoin de consulter conseillers et experts, s’accroche davantage à des projets condamnés et se fie trop à son intuition. Quant à son entourage, qui a tout intérêt à ne pas contrarier celui dont dépend son avenir, il apprend peu à peu à se taire.

Une certitude qui n’était qu’un signal est ainsi devenu un système.

Ce n’était pas seulement une intuition. Il existe bien une prime aux gros cons, et nous pouvons en décrire les mécanismes. 

Les expériences citées viennent surtout du laboratoire, mais je soupçonne que l’entreprise y échappe encore moins : les résultats y mettent du temps à parler, et le tri se fait sur l’assurance.
Même si on l’imagine rationnel et basé sur des résultats tangibles, l’entreprise n’échappe pas au biais de sélection favorisant l’émergence de leaders qui jouent la surconfiance. Peu importe les résultats réels : il suffira d’affirmer avec conviction qu’ils auraient pu être pire, ou bien qu’ils sont le résultats de bonnes consignes qui ont été mal appliquées.

Il est possible de résister !

Il existe néanmoins une façon de ne pas laisser toute la place aux gros cons. Je l’ai trouvée dans le texte de Moore et Bazerman et je vous la partage : exprimer l’incertitude avec assurance.
L’incertitude fait partie de notre environnement. Qu’on le veuille ou non, c’est ce que doit manipuler au quotidien le leader qui va prendre des décisions. Elle ne dépend pas de lui. Ce qui dépend de lui, c’est la façon dont il va gérer cette incertitude.

Le gros con a sa méthode imparable : asséner une solution simple, le fameux « bon sens » qui ferme toute discussion et ne s’embarrasse pas avec des tergiversations inutiles.
L’autre méthode est celle de celui qui doute. Il utilise ce doute pour étudier les options et évaluer les résultats possibles. Il admet qu’il ne sait pas tout, qu’il n’est certain de rien, mais il est ferme sur la qualité de son évaluation et sur la décision prise avec l’information disponible à ce moment.
Douter n’est pas hésiter. Le doute qui paralyse ne protège de rien, et il est parfois lui aussi une posture. Socrate utilisait son propre doute pour remettre en question les certitudes de ses interlocuteurs. Son affirmation « Tout ce que je sais, c’est que je ne sais rien. » était une méthode, pas une posture.

On confond donc deux choses : émerger comme leader et l’être efficacement. La première se joue sur l’assurance affichée, la seconde sur la justesse. Le point commun entre ces deux aspects est qu’ils créent un système. Le premier interdit toute capacité de progression du groupe, le deuxième lui permet au contraire de grandir. 

Le gros con fascine parce que nous le récompensons. Il ne tient qu’à nous de changer ce que nous récompensons.